Выгоден ли гостиничный оператор в кризис?
Кризис в гостиничной сфере, проявляющийся в снижении доходной базы столичных и региональных отелей, повышает интерес к стратегиям, позволяющим участникам рынка оптимизировать экономические результаты. Операторам важно и оптимально эффективно распорядиться имеющейся доходообразующей базой – номерным фондом, ресторанами и прочими центрами прибыли, и минимизировать затратную часть, что позволит повысить маржу доходности.
Изменение конъюнктуры рынка негативно сказалось на экономике гостиниц, но при этом позволило выявить все слабые места гостиничного позиционирования и управления, ранее «сглаживающиеся» ажиотажным спросом на размещение. В сегодняшних условиях, когда наличие дополнительных доходных статей или же более высокие, чем у конкурентов, расходы могут оказаться решающими факторами для судьбы объекта в целом, очень важно определить, какие затратные статьи необходимо сохранить, а от каких «дорогостоящих новшеств» лучше отказаться.
В этом смысле актуализируется важность такого извечного вопроса, как необходимость привлечения к управлению отелями профессиональных гостиничных операторов. Как известно, у этой проблемы две стороны. Наличие профессиональной управляющей компании и сильного бренда выгодно для владельца, поскольку обещает ему более высокие доходы. Но за услуги управления и за торговую марку нужно платить, а в условиях кризиса никто не заинтересован в «лишних» расходах. При этом «расходная часть» очевидна, а «доходные аспекты» нужно еще доказывать…
Чтобы составить независимое и обоснованное мнение относительно преимуществ или недостатков системы стороннего профессионального управления гостиничным бизнесом в период кризиса, мы проанализировали результаты операционной деятельности гостиниц, как находящихся под управлением гостиничных операторов, так и независимых отелей, которые работают на рынке Москвы. Для повышения точности сравнения гостиницы, вошедшие в выборку, разбили на подгруппы в зависимости от классности объектов: гостиницы luxury и mid-market сегментов, поскольку гостиницы этих субрынков применяют различные стратегии продаж. Отели luxury сегмента не могут позволить себе существенно снижать цену, тогда как mid-market объекты более мобильны в этом вопросе, и могут пойти на существенное снижение цены, если это приведет к росту спроса. Кроме того, мы старались объединить в пределах одной группы отели, имеющие аналогичные характеристики по объему номерного фонда и географии, что также существенно влияет на операционные результаты. Добиться полной адекватности сравнения сложно: в группу отелей, управляемых международными операторами, включены гостиницы, расположенные в аэропортовой зоне, показатели которого по средней цене продажи обычно существенно ниже, чем в городе. Тем не менее, нам удалось максимально снизить погрешности сравнения, неизбежно возникающие, когда приходится сравнивать «живые» объекты, а не схемы.
Результаты анализа приведены в таблицах.
Сравнение индексов проникновения московских гостиниц на рынок в зависимости от классности и формы управления в 2008 году (по итогам года) | ||||||
Сегменты рынка |
загрузка |
ADR |
yield |
Проникновение по загрузке |
Проникновение по средней цене продажи |
Проникновение по yield |
Luxury | ||||||
управляемые оператором |
68.30% |
12960 |
8852 |
0.96 |
1.57 |
1.51 |
независимые |
60.26% |
8641 |
5207 |
0.85 |
1.04 |
0.89 |
Mid-market | ||||||
управляемые оператором |
78.86% |
6523 |
5144 |
1.11 |
0.79 |
0.88 |
независимые |
66.56% |
8419 |
5604 |
0.94 |
1.02 |
0.96 |
Весь рынок | ||||||
управляемые оператором |
75.92% |
8139 |
6179 |
1.07 |
0.98 |
1.05 |
независимые |
64.94% |
8472 |
5502 |
0.92 |
1.02 |
0.94 |
рынок общий |
70.86% |
8,279 |
5867 |
1 |
1 |
1 |
Источник: Jones LangLaSalle Hotels, 2009 |
Сравнение индексов проникновения московских гостиниц на рынок в зависимости от классности и формы управления (по состоянию на апрель 2009 года) | ||||||
Класс «люкс» | ||||||
управляемые оператором |
56.56% |
11001 |
6222 |
0.97 |
1.37 |
1.33 |
независимые |
39.23% |
8966 |
3517 |
0.67 |
1.11 |
0.75 |
Mid-market | ||||||
управляемые оператором |
72.61% |
6751 |
4902 |
1.25 |
0.84 |
1.05 |
независимые |
51.08% |
6981 |
3566 |
0.88 |
0.87 |
0.76 |
Весь рынок | ||||||
управляемые оператором |
68.06% |
7331 |
4989 |
1.17 |
0.91 |
1.06 |
независимые |
47.73% |
7443 |
3552 |
0.82 |
0.93 |
0.76 |
рынок общий |
58.82% |
7354 |
4326 |
1 |
1 |
1 |
Источник: Jones LangLaSalle Hotels, 2009 |
Индекс проникновения рассчитывается по формуле: показатель (загрузки, ADR, yield) конкретного отеля (группы отелей) делится на аналогичный общерыночный показатель. Если конкретный участник рынка (группа участников) имеет индекс, выше 1, это говорит о более успешной работе анализируемых объектов по сравнению с общерыночной ситуацией. Соответственно, при показателе ниже 1 объекты работают хуже рынка.
Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы.
Как показывает таблица, гостиницы, управляемые международными операторами, и до кризиса, и во время него, оставались лидерами рынка по показателю доходности на номер.
Особенно четко преимущества международного управления проявились после ухудшения экономической ситуации: гостиницы средней ценовой категории, управляемые международными операторами, в 2008 году показывали чуть более низкую доходность на номер, чем независимые отели той же категории, однако с началом кризиса ситуация кардинально изменилась. Это говорит о том, что гостиницы, управляемые международными операторами, быстрее реагируют на рыночные изменения, что дает им возможность оптимизировать финансовые показатели. При этом разница по показателю доходности на номер между «независимыми» и «сетевыми» объектами, доходит до 40% (в пользу, соответственно, последних).
Ситуация, отслеживаемая специалистами Jones Lang LaSalle Hotels на ежемесячной основе, не меняется в лучшую сторону для независимых участников рынка: если в январе разрыв по доходности между сетевыми и несетевыми отелями составлял 28 пунктов, то в апреле – уже 31 (для сравнения: по итогам 2008 года разрыв составил только 12 пунктов).
Отели, управляемые независимым менеджментом, устанавливают, как правило, более высокие средние цены продаж (и до октября 2008 года, и после него), и теряют клиентов. В итоге показатель доходности на номер снижается (как и показатели других генераторов прибыли отеля, операционные результаты которых зависят от загрузки).
В условиях падения спроса в особо уязвимом положении оказываются гостиницы верхней ценовой категории (luxury), для которых снижение цены может оказаться критичным, поскольку их расходная часть менее поддается «оптимизации» по сравнению с отелями среднеценового уровня. В категории luxury преимущества бренда и международного опыта оказываются особенно ощутимыми, поскольку сетевым гостиницам оказывается «проще» удерживать цену, соответствующую статусу гостиницы. Этот вывод подтверждался и до октября 2008 года, но в полной мере он становится в кризисной ситуации: в апреле 2009 года гостиницы под управлением международных операторов имели доход на номер на 75% выше, чем их «независимые» конкуренты.
«Независимые» отели, под влиянием негативной конъюнктуры, также предпринимают попытки найти им адекватный ответ, и снижение цен за счет установления скидок преферентным группам практикуется сейчас повсеместно, однако результативность этих действий не всегда однозначно высокая. Кризис дает еще один урок: рыночный успех определяется местоположением отеля и грамотной концепцией не в меньшей степени, чем менеджментом. В этих условиях гостиницы, имеющие недостатки по вышеперечисленным позициям, быстро переходят в разряд рыночных аутсайдеров, которым особенно сложно проводить адекватную рыночную политику.
В качестве справки, подтверждающей эти выводы, можно привести такие данные: по расчетам операционной деятельности отелей (подтвержденным данными по конкретным участникам рынка) стоимость услуг оператора, включающая базовые и премиальные платежи, оплату бронирований, производимых через операционную систему оператора и платежи за маркетинг, составляет, в совокупности, менее 10% от выручки гостиницы в первый год работы, затем этот показатель снижается до 4-6%. По показателю чистого операционного дохода (EBIDTA) выплаты оператору составляют от 30% в первый год работы отеля, сокращаясь затем до 15-20% в стабилизационный год (конкретные количественные показатели зависят от различных факторов, в первую очередь, от показателей работы отеля и условий, зафиксированных в договоре на управление с оператором).
Конечно, в данном исследовании речь идет о рынке Москвы, который сейчас работает в условиях конкуренции. Что же касается региональных центров, где нет столь сильной конкурентной среды, шанс на рыночный успех, возможно, есть и у независимых объектов, особенно если они имеют идеальное расположение и управляются командой, имеющей опыт работы на гостиничном рынке. И, конечно, никакой, даже самый опытный и известный оператор не сможет помочь гостинице, «неправильно» построенной в «неправильном» месте. Впрочем, операторы, обычно критично подходят к характеристикам гостиниц и не берутся за «неправильный» объект, поэтому распространенное у некоторых собственников мнение относительно того, что операторы не разборчивы, когда речь идет о возможности получить контракт, не подтверждается практикой. (Марина Смирнова, старший вице-президент Jones Lang LaSalle, специально для RATA-news H&R)