Трудности pre-opening. Эссе на тему открытия отеля
Этот материал автор H&R, тренер и консультант Ивана Табачникова написала в помощь тем, кому предстоит пройти один из самых сложных этапов в профессиональной деятельности – открытие гостиницы.
В беседах с собственниками будущих отелей, а также с теми, кто уже испытал сто кругов ада, пытаясь запустить гостиницу собственными силами (без привлечения управляющих компаний, консультантов, стартовых менеджеров) нередко сталкивалась с обсуждением темы увеличения издержек, позднего распознавания «подводных камней», наличия упущенной выгоды при реализации гостиничных проектов. Ни разу я еще не слышала фразы, что самостоятельно открыть свой первый отель было идеально просто, и что это открытие по прошествии времени не вскрыло допущенных ошибок и/или досады от того, что что-либо делать надо было принципиально по-другому.
Меня попросили подготовить данный материал, рассказав подробнее о самых распространенных ошибках и просчетах при открытии отеля, то есть адресовать статью тем, кто находится в настоящее время в стадии подготовки к открытию отеля или планирует открыть для себя сколь увлекательный, столь же не простой бизнес индустрии гостеприимства. Сразу хочу сказать, что данный материал, скорое всего, осветит лишь долю процента аспектов, которые необходимо учесть тем, кому предстоит открывать гостиницу.
Сразу оговорюсь, мы предполагаем, что изначально:
1. Целевой рынок размещения объекта изучен. Как говорил мой хороший друг: «Шиномонтаж на десятом этаже вряд ли будет приносить деньги». То же самое можно сказать и о гостинице. Строить гостиницу надо там, где она нужна, а какой ей быть (т.е. ее профиль), надо также определять заранее.
2. Будущий гостиничный продукт будет востребован (есть потенциальный потребительский сегмент). Данный пункт предполагает, что мы предлагаем востребованный гостиничный продукт по адекватной цене. Мы это заранее просчитали. Приведу смешной пример. Наблюдала, как в одном проекте считали баланс доходов и расходов. Собственники поняли, что расходов слишком много и бизнес-план, написанный ранее, ошибочен. Как они решили вопрос увеличения доходов? Замечательно! Подняли цены на проживание и урезали штат. Результат? Пустая гостиница. Играть ценами надо очень аккуратно.
Не хочу говорить о недостатке управленческого опыта данных инвесторов, но отмечу, что нередки случаи расчетов затрат по принципу плюс/минус 5 миллионов долларов. Я не лезу в карман к инвесторам, возможно 5 миллионов - это не сумма, но, часто бывает, что подобная халатность в расчетах влечет за собой излишние требования по возврату денег после открытия отеля при полном непонимании технологии работы и невозможности персонала «прыгнуть» через голову.
3. Мы рассчитали и предусмотрели все затраты на реализацию проекта (т.е. заложили на 10-15% больше денег чем нужно). При планировании закупок нужно очень четко понимать, что объем и перечень (номенклатура) закупаемых товаров, необходимых в работе гостиницы, огромен. «Забыть» купить, возможно, означает погубить открытие. Приведу пример. Открытие гостиницы в одном из российских городов. Подготовка идет своим чередом, все вроде нормально. За пять дней до открытия, управляющий понимает, что для гостиницы забыли заказать навигацию, т.е. таблички. Нет номеров комнат, указателей названий помещений и т.д. Заказали, только не учли, что до открытия отеля осталось 5 дней, а срок изготовления крупного заказа табличек (без учета времени расчета количества и утверждения дизайна) минимум две недели. Как вышли из положения? Решили не клеить бумажные таблички (вроде как не солидно, да и не красиво), персонал водил гостей за ручку, естественно, было много накладок. Сказать, что это сорвало открытие, я не могу, но усложнило процесс работы – естественно.
4. Мы имеем вменяемый проект с точки зрения архитектуры, эргономики и технологии. Пятисотметровый холл, шестиметровые витражи, отсутствие служебного входа, кухня на втором этаже, а зал на четвертом, совмещение грязных и чистых бельевых и т.п. – это, наверное, здорово, но не в гостиничном бизнесе. Дабы постараться зарабатывать с каждого метра площади, необходимо заранее думать о том, как выстроить поэтажные планы. Нельзя «забыть» о тех или иных площадях. К слову, в одной из гостиниц забыли сделать кабинеты администрации и служб. Пришлось арендовать площади в 200 м от гостиницы. Думаете, контроль в такой гостинице был эффективным?
5. Предположительно речь идет об открытии среднего/крупного отеля. Допускаю, что открытие мини-отеля также имеет свои нюансы, но все же отель номерной емкостью от 70 номеров с инфраструктурой или гостиницу в составе многофункционального комплекса по объему закупок нельзя приравнивать к отелю в 10-30 номеров.
Итак, вышеперечисленные требования - это константы и аксиомы при реализации проекта. Теперь остановимся более подробно на ошибках при реализации программы открытия отеля и возможных механизмах решения вопросов.
Команда. В самом начале, при определении системы управления будущим проектом, необходимо спроектировать ту организационную структуру, которая должна будет воплотить в себе эффективную и всестороннюю модель управления предприятием. Как показывает практика, российские управленческие структуры зачастую выстраиваются по принципу «случайных» и/или «хороших» людей, т.е. не эффективных и трудно управляемых. Для реализации проекта нужна команда. Недопустимо, чтобы гостиницу открывали далекие от этой отрасли люди. Недопустимо также, чтобы «поднимали» гостиницу один-два человека. Недостаточно на этапе чистовой отделки нанять только управляющего. За полгода до открытия в штате будущей гостиницы уже должны начать подготовительную работу ключевые специалисты, руководители направлений: «Прием», «Номерной фонд», «Питание», «Эксплуатация», «Персонал», «Продажи», «Снабжение».
Количество специалистов, естественно, варьируется от размера будущей гостиницы, набора дополнительных услуг и сложности проекта. Но, по меньшей мере, названные специалисты должны входить в курс дела заранее.
Время. Желательно выстроить полный цикл реализации проекта, заложив достаточное время для реализации поставленных задач. Неоднократно наблюдала гонку на тему «не успеваем, надо все было делать вчера» и хочу отметить следующее:
а) Многие собственники экономят на людях, потому как затраты на момент открытия уже приличные, а прибыли гостиница еще не приносит. Это приводит к тому, что основные роли закрепляются за одним - двумя людьми, которые, естественно, не успеют сделать все, но при этом их нельзя винить.
б) Поставщики могут подвести в сроках исполнения заказа, что значительным образом может оттянуть дату открытия объекта. По опыту знаю, что даже проверенные поставщики иногда не успевают выполнить свою работу в поставленные сроки.
в) Достаточное время занимает процесс согласования макетов, эскизов, дизайн-проектов. Допустим, мы две недели согласуем дизайн импринта на махре, и в этот момент уже пропустили дату заказа индивидуальной выкладки. Необходимо обращать внимание на то, сколько времени занимает само согласование, и на то, кто участвует в процессе согласования!
г) Исполнение того или иного заказа может занять большее время, чем предполагалось изначально. Заказ оборудования нужно делать заранее, т.к. большое количество поставщиков работает под заказ и не держит оборудование на складах, тем более если это оборудование импортное. Иногда возникают проблемы с таможней, что затягивает ожидание поставок и на неделю, и на две.
Люди. Отдельная тема, заслуживающая внимание, это штатный состав гостиничного предприятия. На что следует обратить внимание:
а) для реализации процесса обслуживания должно быть достаточное количество людей/должностей. Часто бывает, что в гостинице происходит экономия на должностях, это вызвано тем, что собственник, узнав, какой реальный штат будет в гостинице, начинает урезать количество должностей. При этом надо понимать, что присутствие представителей многих позиций в гостиничном предприятии требуется круглосуточно: есть понятие сменность и «оголять» зоны гостиницы нельзя! Необходимо иметь круглосуточное техническое обслуживание, постоянно работающую стойку ресепшн, ночных горничных и т.д.
б) Проблема, с которой я неоднократно сталкиваюсь в работе, отсутствие руководителей/супервайзеров в гостинице в ночное время и в выходные дни. Этот факт говорит о том, что в штатном расписании нужно предусмотреть достаточное количество контролеров. Помните, что вы, конечно, можете доверить ночное управление гостиницей ночному администратору/портье, но он по должности не имеет право покидать свою рабочую зону, т.е. стойку портье, а, значит, такое делегирование будет либо мало эффективным, либо приведет к нарушениям.
в) Подбор персонала перед открытием гостиницы должен начаться минимум за полгода до фактического открытия. По опыту могу сказать, что выбраковка персонала перед открытием очень высокая, и от части тех, тех претендентов, кто придет трудоустраиваться, придется вскоре отказаться, а на некоторые должности придется долго искать кандидатов. Рынок труда во многих регионах очень скуден, при этом необходимо найти тех, кто обучаем, адекватен и исполнителен. Со сроками подбора многие опаздывают, и это приводит к общему недобору персонала на момент открытия, что опять-таки негативно влияет на работу предприятия в целом.
Стандарты. Еще на этапе строительства после окончательного утверждения поэтажных планов должна начаться работа по написанию стандартов качества обслуживания.
Стандарты можно скопировать, купить, не делать вообще, но если вы озабочены такими показателями как системность и эффективность, то вам необходимо задать стандарты поведения, обслуживания, определить технологию работы, прописать ее. Все эти стандарты лягут в основу систем обучения, оценки и контроля персонала. Не знаю почему, но этот объем работ часто упускается. Обращаются за написанием стандартов, тогда, когда предприятие уже запущено, работает персонал (как может или как знает), качество обслуживания «пляшет» от смены к смене и т.п. Многие считают, что стандарты - это стопка бумажек на столе или на полке или излишняя бюрократия. Стандарты есть у любой сети на Западе, как вы думаете, почему?
Обучение. Персонал гостиницы приходится обучать постоянно, это непрерывный процесс, и к нему надо быть готовым. Это обусловлено тем, что меняется рынок, текучесть кадров неизбежна, как неизбежна и ротация персонала. Особенно важно обучить персонал, перед открытием отеля, потому как первые полгода после открытия - это самое тяжелое время – время обкатки всего механизма, притирки деталей и пр.
Наиболее распространенная проблема в обучении скрывается в следующем: до открытия отеля обучать надо больше людей, чем нужно в штат отеля. Обязательно будет определенный процент потенциальных сотрудников, которые отсеются во время/после обучения. Некоторые убедятся, что работа не для них, некоторые поймут, что не справятся, некоторые почувствуют, что требования слишком высоки. Никто не в праве винить людей за то, что они сделали выбор не в пользу гостиницы, но к этому надо быть готовым, к этому и отбирать людей придется продолжить и во время обучения. Самые распространенные вопросы: Сколько должно длиться обучение? Ответ: не менее двух недель. Чему надо учить? Ответ:
1) Стандарты и технология обслуживания; 2) Внешний вид и поведение; 3) Передача информации и взаимодействие; 4) Контроль и реагирование на нестандартные ситуации. Кто должен учить? Ответ: Профессионалы, желательно. Есть прецеденты обучения персонала одним/двумя штатными тренерами совместно с линейными менеджерами, однако, если проект масштабный, то от тех, кто занят обучением, требуется четкий системный и комплексный подход, а также достаточный опыт и навыки преподавания. Где надо учить? Естественно, на рабочем месте и в гостинице, так легче отработать программу и стандарты. Сколько это должно стоить? Ответ: Скажу одно, не верьте тем, кто готов обучить всех дешево и за 24 часа. Эффект от такого обучения будет виден сразу. Обучение перед открытием гостиницы является одним из ключевых факторов. (Иванна Табачникова, директор учебно-консалтингового центра «Персона пяти звезд», директор НОУ «Городской учебный центр переподготовки и повышения квалификации специалистов гостинично-туристского комплекса»)
Продолжение следует