Визы, РСТ, Россия, Заграница, Транспорт, Волонтерство, Туризм и закон, RTN Tech, Туристам,
Главные новости

Сергей Колесников: «Я стараюсь дать сотрудникам шанс»

08:07, 22 июня 2006

Прошел год с тех пор, как успешный топ-менеджер, глава управляющей компании Heliopark Hotel Management Сергей Колесников вдруг неожиданно для многих добровольно оставил свой пост. И в сентябре прошлого года открыл собственную управляющую компанию ORANGE Ring Hotel Management. В активе молодой компании 14 проектов в самых разных регионах России и на Украине. Среди самых крупных – открытие spa-отеля «Артурс» в Подмосковье, участие в реконструкции санаториев «Песчаный берег» в Истринском районе и «Репино» под Питером, которыми УК будет управлять под собственной маркой Orange Club. В конце лета в Казани будет открыт «Сулейман Палас Отель» - ORANGE Ring взяла на себя весь комплекс консалтинговых услуг по оснащению, запуску и оборудованию этого отеля и будет им управлять. Общая капитализация проектов, над которыми работает ОRANGE Ring, превысила $100 млн.

- Сергей, у вас немало проектов - на этом основании можно ли сделать вывод, что собственники отелей все активнее обращаются к услугам отечественных управляющих компаний?

- Нередко к нам приходят, когда все уже плохо, когда инвестор наигрался в управление и понял, что без специалистов – никуда. «Продвинутых» собственников, которые сразу готовы передать бразды правления управляющей компании, увы, немного. Но года три назад вообще не было, а теперь стали появляться. Многие старались купить франшизу, пригласить иностранного оператора – и число таких в последние годы увеличилось кратно. Но возрос интерес и к российским управляющим компаниям – думаю, потому, что, как правило, их представляют люди опытные, которые набили достаточно шишек на управлении отелями именно в России, знают специфику бизнеса и всевозможные нюансы. Нашим заказчикам, полагаю, небезразличен мой успешный опыт работы в Heliopark, руководство шестью отелями с номерным фондом в 600 мест. Востребованы и консалтинговые услуги нашей компании. Сейчас мы предлагаем весь спектр услуг для гостиничного бизнеса: разработка проекта, маркетинговые исследования, запуск в эксплуатацию, подготовка персонала, управление.

- Вам интереснее работать в провинции или в столицах?

- География наших проектов достаточна широкая: мы представлены в шести федеральных округах. Но, честно сказать, хотелось бы больше работы в столицах. В гостиничном бизнесе очень важно месторасположение – с этой точки зрения с Москвой и Питером другим городам сложно конкурировать. Перспективы работы в столице у нас есть, уже намечается конкретный проект с партнером-девелопером. Думаю, что по мере реализации планов грандиозного гостиничного строительства в Москве, спрос на услуги управляющих компаний будет расти – обращаться к нам инвестора вынудит конкуренция. Кроме того, крупным собственникам, которые оперируют миллионными бюджетами, просто жаль расходовать время на подсчет кусков мыла в отелях и раздумья о том, как сэкономить киловатты. Эти функции выгоднее передать управляющей компании.

- Что вы считаете самой болевой точкой вашего бизнеса?

- Проблему кадров. Весь столичный строительный бизнес завязан на гастарбайтерах. В регионах – примерно та же картина: в Казани, например, строят, в основном, турки и выходцы из стран бывшей Югославии. Линейный персонал в отелях – приезжие. Многие гостиницы вместо горничных используют клининговые компании, там тоже гастарбайтеры, и убирают номера они не так, как хотелось бы.…В будущем ситуация будет только ухудшаться, мой прогноз – однозначно отрицательный.Многие стремятся решить проблему путем неоправданного завышения зарплат – растет себестоимость и цены на услуги тоже – это не выход.

- А в чем вы видите выход?

- Очень важно дать людям возможность расти. Горничная должна знать, что она может шагнуть на более высокую карьерную ступень. Если мы скажем ей, что она на всю жизнь останется горничной, мы потеряем ее, а рано или поздно потеряем и свой бизнес.

Поэтому когда я подбираю персонал в каждый новый отель, я говорю: вы пришли первыми – у вас есть шанс. И по большому счету уверен, что те, кто пришли в проект на старте и отдали его запуску много сил, и в самом деле имеют особое право на карьерный рост. Я вообще за то, чтобы растить топ-менеджеров с низких позиций в одной компании. Когда много варягов – это не очень хорошо.

- Вы уже достигли значительной карьерной высоты. Что дает вам драйв, что вызывает наибольший интерес в вашем деле?

- Новизна. Нет одинаковых заказчиков, одинаковых гостиниц, одинаковых городов, одинаковых подходов к продажам. Это разнообразие на сегодняшний день интересно. Может быть, когда я стану старше, захочется действовать по шаблону, открыть какую-нибудь «книгу умных сурков» и делать все так, как там написано. Но пока это не интересно.Интересна конкурентная борьба, игроки рынка, интересно, кто выиграет, а кто проиграет. Радость маленьких побед в этой борьбе – это и есть тот самый необходимый мне драйв.

- Время поговорить о победах. За девять месяцев работы компании удалось обрести проекты, заказчиков, репутацию. Формулой успеха не поделитесь?

- Конкуренты говорят, я демпингую.

- Это правда?

- У меня рыночные цены, но они не очень высокие. Это связано с вхождением компании на рынок. Я считаю, прежде чем что-то продавать за десять рублей, нужно научиться продавать то же самое за рубль. А конкурентам надо как-то объяснять самим себе, почему за такой короткий срок я набрал массу проектов – вот они и придумали обвинение в демпинге.

- А как обстоит на самом деле?

- Я умею учиться. Всю жизнь был отличником: и в Суворовском училище, и в командном, и в Академии им. Фрунзе – а пришел на службу в Президентский полк, мне сказал командир роты: забудь сынок, чему тебя учили, смотри на солдат – и учись. Учиться у подчиненных – это очень важно. Я вспомнил об этом, когда бывший сослуживец пригласил меня на должность директора в отель Heliopark. Я там просто поселился и начал изучать все: с мусорки, со складов – с самого низа, поднимаясь постепенно. Я узнал про отель если не все, то очень многое. Так выстроил систему управления. Теперь я продаю эти знания, ведь управление – это интеллект, и больше ничего.

- На марку Orange уже откликнулись владельцы отелей. То есть выработанная вами система стала именной, стала брендом.

- Я бы не сказал, что это так. Бренд нельзя создать так быстро, должно пройти время. Я не собираюсь зацикливаться на истерических воплях, что у меня будет только Orange, и ничего кроме. Если собственник хочет, чтобы мы управляли от его имени – мы с удовольствием идем на это. Другое дело, что задача компании развивать свои конкурентные преимущества – если мы их накопим, значит, будем обладать собственным брендом, если нет – придется довольствоваться тем, что есть.

- Если не секрет, какой процент прибыли получает управляющая компания?

- Порядка 20 процентов, но это в том случае, если она представляет дорогой брендовый продукт. Российские компании пока не создали брендов, поэтому на такие показатели не могут рассчитывать, их доходы существенно меньше.

- Вы уже говорили о том, что когда собственник берет на себя функции управляющей компании, ничем хорошим это, как правило, не заканчивается. А если допустить другую ситуацию: управляющая компания владеет гостиничной недвижимостью и управляет ею?

- Покупка недвижимости – хорошее вложение средств, но сначала надо их заработать. Когда управляющая компания и владеет, и управляет – это прекрасно. Но когда УК становится совладельцем и расплачивается за свою долю интеллектуальным продуктом, это чревато. Был случай в Подмосковье, когда нашим коллегам собственники предложили часть акций в обмен на «раскрутку» отеля. И что же? Управляющая компания с задачей «раскрутки» справилась, но не только не получила акций, но и потеряла управление: не сошлись в цене, не договорились. Интеллектуальную собственность всегда трудно оценить, владельцы отелей нередко подозревают управляющие компании в том, что они что-то от них скрывают.

- Сергей, вы авторитарный руководитель или демократичный?

- В компании достаточно жесткая структура, хотя полномочий и прав у каждого сотрудника достаточно. Но им есть предел: стратегические решения принимаю я. Стараюсь растить менеджеров, способных принимать решения в рамках выработанной мной стратегии компании.

- А победы отмечаете вместе с подчиненными?

- Да, и очень это люблю. Стараюсь, чтобы каждый сотрудник увидел каждое достижение компании и получил от этого и моральное, и материальное удовлетворение. С нетерпением жду 1 сентября, когда мы будем праздновать первый день рождения. Год назад нас было девять человек, а сейчас соберется уже примерно 400 сотрудников. Я считаю, что собралась хорошая профессиональная команда – и это главная причина наших побед. (Элеонора Арефьева, RATA-news H & R)

Обсудить в telegram

вам может быть интересно