Договор на управление - тенденции изменений
Продолжаемобзорпрактики применения договоров на управление гостиницами. Напомним, что материал представлен старшим вице-президентом компании Jones LaSalle Мариной Усенко. Для его подготовки проанализировано 29 договоров на управление гостиницами 3-5* с общим номерным фондом 5912, использованы примеры договоров из Великобритании, Германии, Испании, Италии, Польши, Португалии, Российской Федерации, Турции, Чехии, Швейцарии. Комментарии к диаграммам подготовлены экспертами RATA-news Hotel & Resort.
Отчисления на резерв. Обсуждение пункта о формировании резерва на замену мебели и оборудования в гостинице, переходящей под управление международного оператора (так называемый резерв на FF&E - Furniture, Fixtures & Equipment) представляет существенное условие договора собственника отеля и управляющей компании.
С точки зрения оператора, наличие резерва, из которого впоследствии будет финансироваться реновация отеля – это важное условие, которое позволяет рассчитывать на сохранение конкурентоспособности объекта будущего управления.
С точки зрения владельца, накопление резерва – это дополнительные затраты, существенно уменьшающие прибыль от эксплуатации гостиницы. Практика показывает, что в России значительное количество потенциальных собственников гостиничных предприятий живет реалиями только сегодняшнего дня, предпочитая не загадывать далеко вперед. С этой точки зрения переговоры по объемам отчислений на капитальный ремонт, срок которого наступает обычно после 10 лет эксплуатации гостиницы, проходят непросто.
В Европе, как следует из диаграммы, уже сложилась определенная практика: владельцы отелей признают необходимость отчислений на формирование резерва, и рассчитывают примерные объемы этих отчислений.
Объемы отчислений на формирование резерва FF&E рассчитываются как определенный процент от выручки всего гостиничного предприятия за год. «Привязка» резерва к выручке логически оправдана: чем выше загрузка гостиницы, тем больше выручка, но тем больше и износ основных фондов и оборудования, восстановление которых потребует и более высоких расходов. При этом, пока гостиница относительно нова, расходы, связанные с ремонтом, также невелики, но они возрастают по мере «старения» объекта, поэтому базовая ставка, применяемая для расчета резерва FF&E, также эволюционирует во времени. В первый год работы объекта она минимальна, на второй и третий год ставка немного увеличивается, и достигает максимальной величины к году, когда стабилизируются все основные показатели работы гостиницы, обычно это пятый год работы отеля. После стабилизационного года она сохраняется на ранее установленном уровне.
Как показывает диаграмма, в Европе только 3,4% всех договоров на управление не содержат требований по формированию резерва на замену оборудования, в остальных случаях этот пункт включен в договор. Начальная ставка для формирования этого резерва составляет 1% от выручки, который затем плавно повышается. Терминальная ставка составляет от 3 до 5 % от оборота отеля, причем в последние годы наблюдается тенденция к повышению этого показателя с 3 до 4%, до максимального уровня в 5% он доходит сравнительно редко – в каждом десятом договоре.
Таким образом, при расчете прибыли от отеля, который передается в управление международному оператору, следует иметь в виду соответствующие статьи расходов. Объемы отчислений находятся в зависимости от класса гостиницы: чем он выше, тем дороже стоимость восстановительных работ, и тем больше должна быть доля обязательных отчислений.
Ограничение будущей конкуренции (диаграмма). Географическая конкуренция – это изменение в порядке функционирования существующих гостиниц, происходящее по причине появления на рынке новых номеров, имеющих ту же торговую марку, что и уже имеющиеся. Негативное воздействие географической конкуренции в большей степени затрагивает взаимоотношения между франшизодателями и франшизополучателями, чем гостиницы, управляемые операторами по менеджмент-контракту.
Эта проблема возникает по причине конфликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений: цель франшизодателя – максимальное распространение цепи за счет привлечения новых членов; цель получателя франшизы – увеличение оборота. С одной стороны, расширение гостиничной сети способствует росту информированности потребителей и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же время появление нового гостиничного предприятия одноименной сети на территории, входящей в сферу влияния конкретного отеля, может негативно отразиться на его загрузке.
Поэтому в договоры, заключаемые с международными Операторами, могут включаться пункты, ограничивающие возможности по появлению в зоне охвата предмета договора других отелей под той же маркой.
Здесь следует обратить особое внимание на несколько моментов. Во-первых, кого можно считать прямым конкурентом? Следует ли распространять ограничения на гостиницы различных марок, управляющихся одним оператором, или же запреты должны относиться к только носителям строго одного и того же формата? Например, следует ли рассматривать отель под брендом Courtyard конкурентом гостиницы «Ренессанс», учитывая, что оба они включены в сеть отелей Marriott?
Во-вторых, какова зона охвата конкурирующих объектов: можно ли считать прямыми географическими конкурентами отели, расположенные в квартале один от другого?
В-третьих, можно ли распространять ограничения на отели, управляемые оператором по менеджмент-контракту, или они касаются только гостиниц, присоединенные к той же сети по договору франшизы?
Очевидно, что ответы на эти вопросы будут зависеть от степени развития конкуренции на рынке в целом, а также от конъюнктуры этого самого рынка.
Как показывает диаграмма, рынки Европы в настоящее время в меньшей степени обеспокоены проблемой конкуренции торговых марок. В то же время, там, где этот вопрос поднимается, компромисс достигается с трудом: лишь в каждом пятом договоре ограничения на конкуренцию действуют в течение всего срока контракта.
Следует отметить, что ограничение будущей конкуренции защищает, в первую очередь, владельца нового отеля, поскольку гарантирует ему эксклюзивность на рынке. Незначительное распространение этой практики при заключении договоров на управление показывает, с одной стороны, уязвимость позиций собственников в переговорном процессе. С другой стороны, это обстоятельство свидетельствует о недостаточной конкуренции торговых марок, из-за чего владельцы гостиничных предприятий пока еще не осознают важность этого предмета договора. Очевидно, что по мере роста конкуренции требования по ее ограничению станут более жесткими. Основное направление переговорного процесса будет направлено на обсуждение сроков действия этих ограничений.