Светлана Михалевская: «Каждый гость должен быть уверен, что любой вопрос в гостинице решается по мановению волшебной палочки»

Должность управляющего менеджера «Холидей Инн Москва Сущевский» Светлана Михалевская (фото) заняла 1 ноября 2014 года. Прежде она работала в этом же отеле, где с 2010 года была директором по операционной деятельности. О своем пути в сфере, об учителях и накопленном опыте Светлана рассказывает читателям RATA-news H&R.

- Светлана, как вы попали в гостиничный бизнес?

- Увидела в 1992 году объявление в «Московском комсомольце»: на работу в совместном предприятии требуются молодые и энергичные люди со знанием английского. Пришла по указанному адресу, оказалась перед зданием гостиницы «Аэростар» – в числе сотен соискателей. Провела несколько часов у служебного входа, чтобы получить анкету, потом столько же – чтобы ее отдать. Третья очередь была уже на собеседование. Вообще-то училась я на инженера, им и собиралась стать, но ситуация в стране в те годы была непростой. Пришлось искать альтернативу.

То, что в гостиничной сфере закрепилась, было неожиданно даже для меня самой. Думала, что и трех месяцев не продержусь, поскольку начала работать официанткой на завтраке в ресторане, без малейшего опыта общения с гостями. Да что там – не знала, как тарелку правильно держать!

А потом, поняла, что в отеле мне очень нравится. Причем все: атмосфера, коллектив, руководство. В «Аэростаре» был канадский менеджмент, включая руководителей отделов. Кругом одни иностранцы! На тот момент только что упал железный занавес, я еще за границей ни разу не была, а тут, можно сказать, заграница приехала ко мне. Это было интересно. Плюс практика английского языка. Но самое главное – каждый день в гостинице происходит что-то новое, такое, с чем в обычной жизни не сталкиваешься.

- «Росли» именно в ресторанной службе?

- Да, по профилю Food & Beverage. Однажды попыталась перейти работать в офисный центр, но, оказалось, что мне там смертельно скучно. Так что, когда открывалась «Холидей Инн Москва Лесная», пошла на собеседование и вернулась в отельный бизнес. Затем в 2006 году участвовала в открытии «Холидей Инн Москва Сущевский». В 2007 году получила предложение принять участие в запуске отеля «Бородино», после этого работала F&B директором в питерском «Азимуте», когда сеть приобрела гостиницу «Советская». В 2009 году приложила руку к открытию столичного «Аквамарина». А потом опять вернулась в «Моспромстрой Отель Менеджмент», уже в «Холидей Инн Москва Сущевский», по приглашению тогдашнего генерального менеджера Марины Скоковой.

- Получается, у вас большой опыт работы именно на этапе открытия отелей?

- Да, и, это как раз одна из моих сильных сторон.

- Кто из топ-менеджеров оказал на вас особенное влияние?

- Генеральный менеджер «Аэростара», господин Эндрю Ивани. Очень сильный отельер, опытный, именно у него я училась азам профессии. Тоже начинал карьеру с линейных позиций и демонстрировал пример безупречного отношения к персоналу и правильного ведения бизнеса.

Хотя, наверное, сложно выделить кого-то одного: впечатляли практически все, с кем довелось работать. Для меня самое главное – что это все были профессионалы самого высокого уровня, научившие меня одному из самых главных правил в нашей работе: очень важно уметь быстро реагировать на происходящие события и принимать решения. Я и сама стараюсь реагировать на все быстро. Предпочитаю сначала уладить проблему, а уже потом выяснять, почему ситуация развивалась именно так, а не иначе. В нашей профессии важно, чтобы гости всегда пребывали в уверенности: любой вопрос в отеле решается буквально по мановению волшебной палочки.

Возвращаясь в «Холидей Инн Москва Сущевский», я знала, куда и к кому иду. Мы с Мариной Скоковой прекрасно понимаем друг друга, у нас похожее видение того, как гостиница должна развиваться и это сделало нашу совместную работу плодотворной и интересной.

- Вы наблюдали развитие российcкой отельной сферы больше 20 лет. Кто сейчас задает тон на рынке: экспаты или отечественные топ-менеджеры?

- Сейчас, скорее, наши кадры начинают выходить на первый план. У каждой страны своя специфика; а поскольку за минувшие десятилетия все-таки удалось скрестить российский менталитет с западными стандартами и опытом ведения гостиничного бизнеса, то получился весьма удачный симбиоз. Если еще десять лет назад российских топ-менеджеров можно было по пальцам пересчитать, то сейчас этого уже не сделаешь.

- К слову об обучении: кому учить – есть, но кадровая проблема остается. Как с этим сейчас в «Холидей Инн Москва Сущевском»?

- Да, подбор персонала и поддержание уровня услуг – непростая задача. Выпускники вузов считают, что они – готовые менеджеры, и на меньшее не согласны. Но сейчас основная проблема не в этом. Молодые люди привыкли контактировать в соцсетях, живое общение иногда вызывает у них ступор. Прямо как у меня 20 лет назад, когда я впервые увидела лицом к лицу иностранца. Они не в состоянии просто подойти и пообщаться с человеком – с живым, не виртуальным. Отсюда и другие проблемы: если в WhatsApp ответишь человеку через несколько часов, ничего страшного не случится. В гостинице же это неприемлемо. Вот и приходится учить, объяснять, что откликаться на просьбы надо мгновенно, а не когда найдется время.

- И как, получается?

- Мы в «Холидей Инн Москва Сущевский» постоянно проводим тренинги с ролевыми играми. Одних назначаем «работниками», других «гостями». Последние подходят к «стойке» или садятся за столик в ресторане и что-то спрашивают, заказывают, требуют. Жалуются, шумят, предъявляют претензии… В фантазии не ограничиваем. Создаем самые разные ситуации, учим не бояться неожиданных вопросов, отвечать грамотно и корректно. Плюс постоянные тренинги на знание окрестностей, основных достопримечательностей Москвы. Еще одна тенденция такова, что необходимо развивать интерес к происходящему в городе. Ведь клиент ресторана скорее спросит, куда пойти вечером, не менеджера среднего звена, а именно официанта. Ответа «не знаю» быть не должно.

К примеру, мы проводим для сотрудников поездки по столице на даблдекере, чтобы они увидели, что это такое и могли поделиться мнением с гостями. Так и сражаемся за качество.

- Люди из каких стран у вас чаще останавливаются?

- Как из разных уголков России, так и со всего мира. И у каждого – свои предпочтения, привычки, традиции. Если появятся какие-то особенные запросы – сразу все требуемое организуем. У нас часто живут израильские группы. Мы специально прошли обучение, узнали, что такое кашрут, поняли для себя, что нам необходимо делать, чтобы правильно принимать таких клиентов. Если заезжает подобная группа и попадает на шаббат – следим, чтобы этаж был пониже, провожаем гостей в лифты. В общем, стараемся проявлять максимальное внимание к гостям. Живут у нас и халяльные туристы; так мы специально отправляли шеф-повара на курсы. Так что реагируем на запросы быстро, чем очень гордимся. Кстати, получаем большое число хороших отзывов в интернете именно от групп, которые у нас останавливались.

- Как линейные сотрудники реагируют на непривычные требования?

- Конечно, мы им особо объясняем, как надо себя вести с различными запросами. Пожелания у гостей – разные, но мы рады всем.

- Если не ошибаюсь, в октябре 2014 года вы попали в категорию гостиниц Superior именно по оказанию услуг?

- Да, согласно внутренней программе IHG, Heartbeat. Мы к этому стремились и намерены сохранить уровень сервиса. Ну и, конечно, закрепить и приумножить достижения. «Холидей Инн Москва Сущевский» уже трижды получал от IHG бонусы за высокие показатели по общей оценке проживания клиентами, сейчас надеемся получить в четвертый раз.

Результаты 2014 года весьма неплохие, после ноябрьских праздников загрузка держалась на уровне 100%. Влияние кризиса, которое ощутили многие отели в начале года, мы прочувствовали на себе только летом. Первое полугодие отработали блестяще. Надеемся, что дальше ситуация будет улучшаться.

Кристина Голубева, RATA-news H&R