Анна Косарева: «Мы увеличили прибыль, слегка перестроив рабочие процессы»

Вечная головная боль управленцев в сфере гостиничного бизнеса – нехватка профессиональных кадров и невысокие зарплаты на позициях линейного персонала. Но, оказывается, можно решить сразу обе проблемы, сыграв на совмещении должностей. Опытом делится генеральный менеджер Azimut Moscow Tulskaya Hotel Анна Косарева (фото), знакомая многим по предыдущей успешной работе в столичном Korston.

- Из российских гостиниц, пожалуй, только Azimut Hotels не жалуются, что «некому работать». В чем секрет?

- В продуманной кадровой политике и системе мотивации. Cейчас в сети уже два отеля в Москве и один в Питере плюс 11 объектов в других городах России. Так что уметь прогнозировать, насколько новый работник будет полезен и надолго ли останется, насущная необходимость. Поэтому я стараюсь лично знакомиться со всеми претендентами на ту или иную должность, чтобы не ошибиться в выборе.

В Azimut Moscow Tulskaya Hotel это особенно удобно: довольно большой отель на 144 номера и минимумом персонала не позволяет сотрудникам прятаться за спинами других. В прямом смысле: в крупных гостиницах бывает, что пара человек работает на стойке, а остальные попивают чай в бэк-офисе. А если в департаменте в смене – всего трое, то отвлекаться попросту некогда. И взаимозаменяемость здесь играет огромную роль.

- Но у вас в гостинице каждую смену работает буквально несколько человек. Как они справляются?

- Мы постарались оптимизировать все процессы. Например, сократили до минимума процедуру регистрации, чтобы гости не ждали заселения по полчаса. Свели к нулю дублирование информации, чтобы не задавать постояльцу одни и те же вопросы. К тому же наш персонал получает опыт работы в разных сферах. Например, сотрудники службы приема и размещения при необходимости могут взять на себя функции официантов, горничных, супервайзеров.

Наш принцип – минимальными человеческими ресурсами обеспечить необходимый сервис. И желательно пятизвездочный, пусть отель у нас и 3*. С этой целью мы постоянно проводим мини-тренинги, на которых ребята учатся работать на ранее не знакомых им должностях. Уроки короткие, не больше часа, и без отрыва от работы. Зато практики предостаточно. В итоге, по мере необходимости, переводим работников со стойки приема в службы содержания номерного фонда или общественного питания.

- Откуда вообще взялась эта идея?

- Не секрет, что во многих гостиницах службы размещения и «хозяйственники» не очень ладят. Мы поставили задачу построить отношения между этими департаментами на взаимопомощи. Azimut Moscow Tulskaya Hotel оказался прекрасной площадкой для непрерывного обмена опытом. Наше решение – один руководитель для двух служб: приема-размещения и содержания номерного фонда. Кросс-обучение начали с сотрудников стойки администрации, которых натренировали для инспекции жилых помещений. Теперь они регулярно проверяют готовность комнат к заезду. Это имеет смысл, когда у сотрудников появляется свободное время в промежутке между выездом и новым заездом, либо когда мы работаем в режиме 100% загрузки и хаускиперам нужна дополнительная помощь. Со временем сотрудники ресепшн обучились и уборке номеров по всем правилам, что очень выручает в условиях групповых заездов.

Во-первых, персонал службы приема и размещения теперь действительно понимает, что уборка одного номера не ограничивается заменой постельного белья за одну минуту. Это кропотливый труд со множеством деталей, на которые нужно обратить внимание. Во-вторых, в ночную смену обязательно проверяются все свободные номера. Причем в этот период мы обходимся лишь силами одной уборщицы общественных зон. В-третьих, у сотрудников других служб иногда появляется возможность дополнительного заработка в уборке жилых помещений. Другими словами, принятая в Аzimut Hotels концепция мультифункционального персонала оказалась весьма успешной – c точки зрения и снижения операционных затрат, и мотивации работников к профессиональному росту.

- А как сочетается работа горничных и службы общественного питания? У них же практически нет точек пересечения.

- Деятельность службы общественного питания в отеле мы максимально упростили. Не хотим навязывать гостю услуги, в которых он не нуждается. Например, решили не заполнять мини-бары в номерах: холодильники остаются свободными, и постоялец в любое время может заполнить его, купив все, что нужно, в круглосуточном smart-баре. Там всегда есть напитки, свежие салаты и сэндвичи, сладости и фрукты. Так мы избавились от необходимости ежедневно пополнять мини-бары, следить за оплатой услуг и за сроком годности продуктов. И от сделанных в спешке ошибок – тоже.

С питанием похожая история: мы предлагаем гостям завтраки и бизнес-ланчи. Ресторан по системe a la carte не работает, но в вечернее или ночное время можно сделать заказ по меню с доставкой в номер. Для этого мы изменили часы работы поваров, введя должность ночного. Так что постояльцам круглосуточно доступны услуги ресторана, а служба общественного питания при этом обходится минимальным штатом.

- Кто принимает заказы и следит за их выполнением?

- Ресепшн. Можно даже сказать, что мы объединили эту службу еще и с отделом продаж. Сотрудники, заселяя гостя, интересуются, хочет ли он он включить в свой тариф завтрак, потребуется ли ужин в номер, регистрируют заявку и передают ее на кухню. Экономится время на передаче заказа, количество ситуаций «забыл» или «ошибся» сведено к минимуму.

- За продажи завтраков, еды и напитков сотрудникам ресепшн тоже полагаются бонусы?

- Разумеется. Премию по результатам продаж сотрудник получит в любом случае, но самые удачливые могут увеличить свой ежемесячный доход. Это хорошо мотивирует. А «передовикам производства» мы предлагаем заняться наставничеством: раз уж ты так хорошо продаешь – научи других. Естественно, результаты тоже отслеживаются. Динамику оцениваем постоянно, будь то количество проданных завтраков или повышение категории номеров, удачно предложенное постояльцу.

Конечно, систему бонусов приходится постоянно корректировать. Например, когда мы выяснили, что в выходные гости реже заказывают завтраки (то ли отсыпаются, то ли предпочитают рестораны в городе), мы повысили процент за продажу завтраков на уикенды. И это тоже сработало.

- Можно ли сказать, что cлужба общественного питания с минимальным штатом в Azimut Moscow Tulskaya Hotel приносит хорошую прибыль? Или она остается, скорее, приятным дополнением к сервисам, как в других отелях эконом-класса?

- О впечатляющей прибыли говорить пока рано, но мы над этим работаем. Пожалуй, самая доходная часть на сегодня – это завтраки, которые в стоимость номера не включены. Следующий в рейтинге – бизнес-ланч. Несмотря на то, что на территории лофт-квартала «Даниловская мануфактура», где и расположен отель, немало конкурентов, работники окрестных бизнес-центров приходят обедать именно к нам.

А вот продажи в вечернее и ночное время невелики. Но и затраты минимальны: мы не держим большой запас продуктов и обходимся одним человеком на кухне, который готовит блюда строго под заказ с доставкой в номер.

- А доставкой-то кто занимается? Сам повар?

- Заказы в номера с 23.00 до 6.30 доставляют сотрудники ресепшн, поскольку в это время работы на стойке немного. Так что тут мы снова сыграли на мультифункциональности персонала, которая позволяет увеличить прибыль, лишь немного перестроив рабочие процессы.

- Так сколько народу у вас работает?

- На 144 номера – 60 человек. Даже горничные в основном в штате, а не на аутсорсинге, как у большинства столичных отелей.

Экономия и выгода тут во всем: не нужно думать, где взять дополнительные ресурсы в период высокой загрузки, и чем занять штат, когда заполняемость низкая. Всегда есть кому заменить заболевшего или уехавшего в отпуск коллегу. Поэтому и текучка кадров у нас невелика: персоналу работать интересно, постоянно приходится чему-то учиться.

К тому же, сотрудникам есть куда расти в профессиональном смысле: Azimut Moscow Tulskaya Hotel – редкий пример гостиницы, где можно за короткий срок поработать в трех разных департаментах. И двигаться по карьерной лестнице уже в выбранном направлении, возможно, даже в рамках сети. А небольшой коллектив при такой взаимозаменяемости становится практически семьей. Это тоже удерживает персонал в компании.

- Многие ли доросли до высоких должностей?

- Да. Например, недавно специалист гостевого сервиса перешла на должность ассистента руководителя двух департаментов. Ночной менеджер после ряда стажировок успешно работал на позиции инспектора. Четыре сотрудника службы гостевого сервиса уже способны полностью взять на себя обязанности ночного менеджера.

- Значит, кадровый резерв создан?

- Да, и у нас на него большие планы. Можно сказать, в Azimut Moscow Tulskaya Hotel мы растим новых генеральных менеджеров.

Кристина Голубева, RATA-news H&R