Илья Мальков: «Точка роста ITM group – искусственный интеллект»

Этот метод мы начали транслировать также и на отдел маркетинга. Он у нас за последний год сильно разросся – прежде там числились два человека, теперь почти десять.

Еще одна важная тема – регламенты. Мы собрали некую базу знаний, включив в нее описания всех рабочих процессов и функционал каждого сотрудника. Новичок может узнать, кто чем занимается, к кому обращаться по тому или иному вопросу. Это помогает ему быстрее погрузиться в рабочий процесс.

Специально для профессионалов в сфере туризма открыли ITM Академию. На наш взгляд, это идеальная форма дистанционного обучения, особенно для тех, кто хочет развивать свои профессиональные навыки без отрыва от рабочего процесса. Любой агент может посмотреть обзор отеля на 360°, допустим, в Индонезии и в Камбодже или пройти курс обучения работы с турпродуктом, для примера, Шри-Ланки или Филиппин. 

Желающие освежить свои знания заходят на обучающую платформу, открывают нужный урок и проходят тестирование на закрепление материала или получение диплома. Эта же система также доступна и для внутреннего обучения наших сотрудников.

Это, наверное, основное. В планах ввести в ближайшие месяцы еще и ИПР – индивидуальный план развития, главным образом, в отделе продаж. Его сотрудники должны понимать цель, к которой идут. Для этого предлагаем им пройти уже не внутренние, а сторонние курсы, например, по клиентскому сервису или по работе с документооборотом.

Все это позволяет нам держаться на определенном уровне кадровой стабильности, ведь треть сотрудников ITM group работают в компании более 15 лет.

- В чем, на ваш взгляд, ITM опережает конкурентов? Что работает у вас эффективнее, чем у коллег?

- Наверное, цифровизация. Мы тщательно следим за каждым показателем. Благодаря настройке сквозной аналитики отслеживаем сделку до самого финала и видим, что конкретно на нее повлияло. Видим все этапы, четко понимаем, какой из них принес нам тот или иной заказ. Это помогает точно и оптимизированно вкладывать деньги в продвижение, проводить рекламные мероприятия. Иными словами, мы не позволяем себе стрелять из пушки по воробьям, надеясь, что сработает. Особенно, когда готовимся к сезону по каким-то направлениям и меняем стратегию маркетинга.

- Что сегодня особенно важно для компании с точки зрения стратегии развития – создание нового продукта, расширение продаж, эффективность менеджеров, автоматизация процессов? Всё в совокупности или, может быть, что-то одно?

- Всё в совокупности, но точки приложения усилий все-таки приходится выбирать из-за ограниченного количества ресурсов. Например, у продажников высокая нагрузка. Как решить эту проблему? Самое простое – нанять еще специалистов. Однако сначала мы задались вопросом – а почему, собственно, менеджер так сильно загружен? Поиск ответа и привел нас к тому, что мы запустили историю с джуниор-менеджерами. Они сняли часть нагрузки с основного работника, взяли на себя рутинную текучку.

Затем мы стали анализировать, сколько времени специалист тратит на звонок или на работу с почтой, что конкретно занимает у него большую часть времени. Начали равномерно распределять звонки между менеджерами, уравновешивая их нагрузку. У нас есть система CRM (Customer Relationship Management – программа для автоматизации и контроля взаимодействия компании с клиентами), она позволяет показать, например, что у одного менеджера два новых заказа и еще четыре исправления по текущим. Значит, звонок лучше отдать менеджеру, который сейчас посвободнее. Происходит это автоматически, то есть без участия человека.

Очень важно – мы приступили к внедрению искусственного интеллекта. Благодаря ему происходит оценка входящих звонков и качества общения специалистов с агентами. Определенные триггерные слова позволяют выцеплять те или иные звонки, оценивать их по уровню доброжелательности, вовлечения, даже по возможности возвращения клиента. Применяем различные показательные методики, которые на их основе выдают оценку. Понятно, что это пока не всегда прямо точные цифры, диапазон может быть широкий, но это то, от чего мы отталкиваемся, чтобы потом смотреть, улучшился ли наш показатель или нет.

Искусственный интеллект – это как раз и есть наша точка роста, которую мы хорошо видим и постепенно вводим.

Еще одна серьезная история – делегирование полномочий. Часто внутри компании за стратегию отвечает только генеральный директор, он решает большое количество проблем и нередко вынужден от всех закрываться. А надо, чтобы руководители всех уровней были погружены в процесс и умели перераспределять задачи. У нас начальники всех подразделений – от генерального до пиара – сообща занимаются стратегическим развитием компании, вырабатывают планы на год, корректируют текущие. В нашей команде все друг другу помогают, все уверены в том, что, если задача поставлена, она будет выполнена. И это очень важно.

- Когда мы обсуждали темы беседы, вы упомянули, что добиваетесь, чтобы менеджеры были загружены на 80%. Поясните, пожалуйста. Согласитесь, это кажется немного странным, ведь работники должны трудиться на все 100 процентов.

- Мы действительно хотим достичь этого. Уверен, что человек, работающий в сфере взаимодействия и коммуникации, должен быть чуть-чуть недозагружен, чтобы позволить себе высочайший уровень сервиса. Поясню на примере суперуспешного предпринимателя Генри Форда. Он у себя на заводе платил ремонтникам только за то время, в которое они отдыхали. То есть пока они сидели в курилке, счетчик тикал и им капали денежки. Как только случалась какая-то поломка, счетчик останавливался, и они ничего не зарабатывали. Это мотивировало их предельно быстро и, главное, качественно, ремонтировать поломку. У них был колоссальный стимул сделать так, чтобы вообще ничего не ломалось.

У нас примерно такая же схема. Мы побуждаем сотрудников больше отдыхать, но быть более вовлеченными, чтобы агенты прочнее к нам привязывались и были лояльны нашему сервису.

- Была высказана и еще одна идея – создать отдел качества услуг. Что скрывается за этим?

- Знаю на собственном опыте, что основное в бизнесе – это цифры. Так вот цель создания отдела качества услуг – с помощью искусственного интеллекта перевести в цифры целый ряд показателей: с какой скоростью отвечаем клиентам на звонки, сколько времени уделяем беседе с ним, как быстро обрабатываем заказы, за какое время в заказ при необходимости вносятся изменения. Двигаться вперед без этого – значит, идти с закрытыми глазами. По ощущениям, вот нам так кажется, что, допустим, 10-15% заказов отлетают, потому что клиентов не устраивает цена. Но, проанализировав цифровые показатели, понимаем, что с ценой были не согласны только 5%, а на самом деле проблема в том, что кому-то могли, но не предложили другое направление, то есть просто не дожали.

Не было бы у нас этих цифр, мы бы не знали, от чего отталкиваться. Этот отдел как раз и поможет, во-первых, все замерить, во-вторых, взаимодействовать с агентами и получать ответную реакцию, а в итоге – улучшать нашу работу.

Наши цифры говорят сами за себя – актуальная база ITM group насчитывает свыше 12 тысяч агентов, за последний год она выросла на 3 тысячи.

Любовь Булгакова

• Интервью