Анна Яковлева: «В отеле остаются только те, для кого работа с гостями – не тяжкая повинность, а удовольствие»

В августе в Москве открылся первый в России отель под брендом Hilton. Как подбирали персонал в эту гостиницу, рассказывает менеджер по персоналу отеля «Hilton Moscow Ленинградская» Анна Яковлева (фото).

- Анна, как претенденты узнавали о том,что их ждут в открывающемся отеле?

- Мы давали рекламу в различные городские издания. Причем, в качестве основы использовали рекламные стандарты корпорации Hilton. Визуальную составляющую этих объявлений разрабатывали западные PR-агентства, и это очень ценно: объявления давали представление о бренде Hilton и, не сомневаюсь, вызывали очень правильные ответные чувства у соискателей - над этим поработали психологи. И на руководящие позиции, и на линейные очень часто приходили люди, которых привлек именно бренд, им важно было, что они будут работать в «Hilton Moscow Ленинградская», а не в каком-то другом отеле.

- У Вас был выбор на все позиции?

- Да, кандидатов на различные должности было вполне достаточно, у нас была возможность выбирать. Очень важным было то, что на помощь пришли наши коллеги из других гостиниц. У нас ведь одна управляющая компания (Interstate Hotels&Resorts – прим. H&R) на три московских отеля Marriott – «Тверская», «Гранд» и «Аврора» и два отеля Holiday Inn – «Сущевский» и «Лесная». Некоторые позиции в «Ленинградской» заняли наши коллеги из этих отелей, а для них, в свою очередь, это стало новым шагом в карьере. Они действительно очень помогли: выстроили работу многих служб. Шесть отелей в управлении одной компании – это возможность, с одной стороны, обеспечивать карьерный рост и продвижение самых ценных сотрудников, с другой – четко организовывать работу во вновь открывающихся гостиницах на такой сложный период как start up. И мы таким неоспоримым преимуществом не преминули воспользоваться.

- Набирали ли Вы сотрудников, не имеющих специальной подготовки?

- Да, примерно 40% нашего нынешнего штата до прихода в «Hilton Moscow Ленинградская» никогда не работали в гостиницах.

- Что, в таком случае, стало критерием отбора, какие требования в отеле предъявляют к соискателям, если это не требования профессиональных навыков?

- Для нас, прежде всего, важны личностные качества кандидатов. Мы не требуем знания, к примеру, системы бронирования – тех, кто приходит в нашу службу бронирования, мы научим владеть системой. Важно другое: человек должен обладать желанием и умением общаться, с удовольствием оказывать помощь гостям, быть дисциплинированным: ведь работа в гостинице – это следование жестким стандартам, без самодисциплины здесь невозможно. Для сотрудников front of the house – то есть тех, кто непосредственно общается с гостем, важно знание английского языка.

- Как проходит процесс обучения?

- Когда новый человек приходит в отдел, он тут же попадает под опеку супервайзера. В каждом отделе есть наставник, который отвечает за обучение новичков. Причем он обучает не только профессиональным навыкам, но и помогает сделать адаптацию в новом коллективе менее стрессовой. Для этого нужно просто рассказать о гостинице, о правилах внутреннего распорядка, о стандартах бренда, о том, какая служба за что отвечает, к кому обращаться в различных ситуациях. Этот курс называется ориентацией. Вообще новичок проходит несколько тренингов – контактировать с гостем, с клиентом он не будет, пока не пройдет специальную подготовку и пока наставник не проверит его.

- Сколько длилось обучение перед открытием отеля?

- Все сотрудники приступили к работе за три недели до появления первых гостей. Но процесс обучения не закончился, в Hilton придают этому огромное значение, выделена даже отдельная штатная единица. В задачи менеджера входит обеспечение непрерывности процесса обучения и развития сотрудников. В отеле действует система сертификации. Сотрудник, занимающий ту или иную должность, овладевает профессией постепенно, после освоения очередного этапа сдает своеобразный экзамен, потом – следующая ступень. Если все этапы в обучении сотрудник прошел – это знак того, что его можно повышать в должности. А потом – новые тренинги, новые знания, новые экзамены.

- Анна, приняли ли Вы на работу выпускников отраслевых вузов?

- Приняли, но их, к сожалению, немного. Дипломированным специалистам морально тяжело приходить в гостиницу на линейные позиции. А мы не можем поставить их на позиции менеджеров: опыта работы в отеле у них нет. А мог бы быть, если бы программа обучения была построена так, чтобы у студентов было время работать в гостинице. И мы с удовольствием брали бы их на работу с первого курса, и график работы гибкий предоставили бы. Все понимают, что это необходимо, и преподаватели вузов в том числе. Сложившаяся система многих не устраивает, но чтобы пересмотреть и перестроить программу, необходимо время. А пока отрасль теряет людей: они не могут устроиться в отель на руководящие позиции и вынуждены уходить в другие сферы.

- Скажите, в гостиницу пришли работать только москвичи или есть люди из других регионов?

- У нас очень интернациональная команда, что, кстати, в духе корпорации Hilton. Работают специалисты из США, Великобритании, Германии. Есть сотрудники из разных городов России, мы готовы принимать на работу и граждан СНГ, брать на себя хлопоты по их обустройству, но, к большому сожалению, ФМС в этом году уже не выдает им разрешений на работу и не продлевает выданных прежде: исчерпана квота.

- Анна, часто ли встречаются сотрудники, которые не приживаются в гостиницах?

- В процентном соотношении сказать затрудняюсь, но уверена в том, что люди, которые приходят работать в отель, четко делятся на две категории. Одни, почувствовав однажды особую атмосферу гостиницы, понимают, что без этого уже не смогут. И остаются здесь насовсем. Вторые также четко понимают, что это не их дело – и уходят. В гостинице остаются только те, для кого работа с гостями – не тяжкая повинность, а настоящее удовольствие. (Элеонора Арефьева, RATA-news H&R)