Артур Мурадян: «Нишевым туроператорам надо серьезно перестраивать свою работу»
Считается, что нишевым операторам сейчас легче, чем массовым, которые лишились не только бюджетного туриста, но и двух главных направлений – Египта и Турции. Но это не повод расслабляться, считают в компании «Спейс Трэвел». О том, как туроператор оценивает ситуацию на рынке и противостоит новым вызовам, рассказывает генеральный директор Артур Мурадян (фото).
- Эмиратская принимающая компания Al Khalidiah Tourism купила «Спейс Трэвел» в октябре 2012 года. Известно, что активный «жизненный цикл» компании – пять лет, так что самое время подводить итоги. Как вы их оцениваете?
- С момента слияния с Al Khalidiah Tourism наша компания однозначно улучшила имидж и положение на рынке. Прошлый год оказался лучшим за все это время по финансовым показателям. «Спейс Трэвел» полностью перешел на самоокупаемость. Мне кажется, это одна из наиболее удачных сделок на российском туристическом рынке, если не брать покупки TUI или Thomas Cook. У «Спейс Трэвел» и Al Khalidiah Tourism не было долгов или взаимных претензий. В компании была сохранена преемственность: первый год мы отработали с 95% «старого» штата и только потом начали увольнять по 15% сотрудников ежегодно, доведя их количество до оптимального, на наш взгляд, уровня. Нам также удалось преодолеть монозависимость – сейчас у нас есть лидирующее направление как зимой, так и летом. Арабские Эмираты занимают в нашем объеме 40%, а не почти 60%, как было раньше. Для нас очень выгодна модель без чартеров и блоков, хотя сложилась она не сразу. Какое-то время мы сохраняли чартерные программы, держали до 300 «жестких» кресел в неделю. Постепенно ушли от этого формата. Риски совершенно неоправданные, особенно сейчас. Очень важное достижение, на мой взгляд, – управляемость компании.
- Что вы имеете в виду?
- Многие российские компании излишне замкнуты на единоличное руководство. Это реальная проблема отечественного турбизнеса. Но один человек не может все сделать или проконтролировать. В кризис такая модель делает компанию уязвимой, лишает ее гибкости. Мы в «Спейс Трэвел» делим ответственность, так что в какие-то сферы я не вникаю, доверяю сотрудникам. У нас есть договоренность, что в России я выступаю от имени всей компании, но это не значит, что у меня вся полнота власти. В какой-то момент мне пришлось полгода работать удаленно. Естественно, я поддерживал связь, созванивался с сотрудниками, но это не было полноценным участием, а фирма, между тем, продолжала нормально функционировать. Вот это я считаю успехом!
- Возможно, из-за излишней централизации власти турфирмы так неохотно объединяются? Или правы те, кто полагает, что кризис – вообще не время для слияний?
- Неправда, кризис – хороший повод объединить усилия для оптимизации бизнеса. Примеров тому в разных отраслях множество. Школа альянсов предполагает, что каждый игрок оставляет за собой собственное лицо, бренд, а дальше все переплетается. Главное, от союза выигрывают оба бренда. У нас проблема в том, что никто не хочет урезать свои издержки, но ждет этого от партнера. Или готовы объединяться, когда все действительно плохо, а как только улучшается – возвращаются амбиции. 90% объединений в российском турбизнесе распадаются из-за мелких разногласий, причем нередко на уровне менеджеров. Я вообще перестал надеяться на возможное объединение с кем-то по продукту. Жаль, конечно, но и слияние – не панацея. Важнее чувствовать ситуацию на рынке и понимать, как развиваться дальше.
- Сейчас тренд очевиден – внутренний туризм. Планируете работать на Черноморском побережье?
- Мы действительно переключаемся на Россию. Но я не разделяю безмерного оптимизма, который многие связывают с развитием внутреннего туризма. Не надо пытаться загнать на российские курорты всех туристов без разбора. Для каждого клиента должен быть свой продукт. Поэтому мы, например, не идем в Сочи, в Краснодарский край. В Крыму выбрали всего 5-6 объектов. Все остальные нам неинтересны, потому что там будут воевать компании, которые хотят заработать по 500 рублей с человека. А скорее всего, по нашим подсчетам, речь идет вообще о 200 рублях с туриста.
- Тогда на каких российских направлениях мы увидим «Спейс Трэвел» в 2016 году?
- В России мы также выбираем нишевой продукт, востребованный, способный приносить прибыль. С октября 2015 года предлагаем гастрономические поездки по ближайшим к Москве областям. Но прежде, чем предлагать какой-либо продукт, с ним знакомятся, тестируют на себе, как минимум, заместители директора нашей компании. В такой однодневной поездке, как, например, «Купеческая Коломна», экскурсии объединяются с обедом и кулинарными мастер-классами, посещением экофермы. Спрос хороший, москвичи с удовольствием их берут: зимой в городе особенно заняться нечем, а тут и посмотреть, и вкусно поесть можно всего 2-2,5 тыс. рублей. Да еще детей развлечь и привезти домой экологически чистые фермерские продукты, сладости, настойки, мёд, изделия из дерева, льна, кружева и многое другое.
Еще одна ниша на внутреннем рынке – поездки на Байконур. Мы очень рады, что вошли в пул туроператоров при космодроме. Пока трудно сказать, как пойдет дело, но направление нам кажется очень перспективным. Во всем мире технотуризм набирает популярность. У нас тоже достаточно людей, готовых посмотреть на запуски ракет. У нас есть идеи, как создать на базе такой поездки интересный современный турпродукт. Сейчас мы его разрабатываем и, надеюсь, к маю уже сможем предложить готовые пакеты на Байконур.
- Действительно ли нишевой сегмент оказался более устойчив в кризис?
- Трудно отвечать за весь рынок, но для нас прошлый год оказался одним из самых успешных. Начавшийся год тоже порадовал, за январь мы получили прирост в 40% по всему объему продаж, в основном, за счет Арабских Эмиратов и Китая. Россия дает до 20% всего объема, остальное – страны СНГ. Мы финансово устойчивы, у нас нет долгов, не берем кредитов. Даже в лучшие годы рентабельность турбизнеса не превышала 10%, никакой кредит нереален, тем более сейчас. Мы не ставим чартерных программ, так что в каком-то смысле нишевым операторам действительно легче, чем массовым. Но в нашем сегменте свои проблемы. Отпадают многие дальнемагистральные направления, общая ситуация ухудшается. Агентства ждут от массовых операторов низких цен, а от нишевых – FIT-продукт. Но туроператоры не могут сейчас рассчитывать на особый тариф от авиакомпаний, он точно в этом году будет дороже, чем минимальный билет в эконом-классе. Это еще больше подтолкнет клиентов к самостоятельности. При этом у турагентстов из-за снижением спроса будет больше времени, чтобы самим забронировать FIT. Не говоря уже о том, что в некоторых агентствах за 20 лет выросли такие «зубры», которым по плечу организация любого самого сложного путешествия. Соответственно, нишевым операторам будет все труднее противостоять массовикам и самостоятельному туризму.
- Что надо делать в такой ситуации?
- Я насчитываю на рынке минимум 20 нишевых компаний уровня «Спейс Трэвел». Они держат большой штат, несут большие расходы на зарплату, а доходы от продаж сокращаются. Компаниям нужно срочно оптимизировать свои траты, штат, разрабатывать новые направления, причем не одно-два, а четыре-пять. С лета 2015 года мы перешли на четырехдневную рабочую неделю и сократили зарплаты на 15%. Это позволило нам накопить некий запас и спокойно пережить тяжелое лето. Штат, как я уже говорил, мы сократили еще два года назад, сейчас он оптимальный. Число работающих в январе 2016 равно тому, что было в январе 2015. Недавно проводили стресс-тесты, чтобы узнать, справимся ли с добавлением нового направления. Справились! При этом весь год у нас открыты вакансии, ищем толковых людей в отдел продукта. Уверен, что нишевым компаниям надо сейчас обратить особое внимание на кадры, на профессиональный уровень команды. Работа с клиентом потребует больше усилий, чем раньше. И, конечно, искать новые направления деятельности.
- А как вы оцениваете перспективы рынка в целом?
- Он продолжит сжиматься. В ближайшее время клиент еще будет ориентироваться на турпродукт, но к лету главной станет цена. Многие туроператоры будут вынуждены уйти с рынка. Думаю, в реестре останется не более 300 туроператоров. Нам, например, оплата финансовой гарантии обходится ежегодно в 500 тыс. рублей. Внушительная сумма для турфирмы в кризисное время. В конце концов, продавать билеты или гостиницы можно и без гарантии. И так думаем не только мы. Наступивший год будет сложным для всех. Развитие ситуации будет зависеть и от исхода конфликта с «турецкими» операторами. В любом случае, улучшения мы ждем не раньше 2017 года. На нынешний год заложили сценарий с долларом по 95 рублей и планируем сохранить результаты 2015 года.
Беседовала Светлана Ставцева, RATA-news