Как чувствует себя российский рынок онлайн-бронирования без глобальных игроков

Четыре года российский онлайн-тревел живет без Booking.com. Фаза шока и экстренной адаптации позади, сегодня мы наблюдаем уже не реакцию на кризис, а глубокую структурную трансформацию. Генеральный директор платформы Bronevik.com Кирилл Тренин рассказал, какие из изменений стали для отрасли наиболее значимыми.

- Что рынок сделал правильно после ухода глобальных игроков?

- Произошла, по сути, демонополизация рынка. Локальные платформы включились в конкуренцию, стало гораздо больше каналов и моделей продвижения. У отелей появился выбор, с кем и как сотрудничать, а также сильная переговорная позиция. Они стали внимательнее подходить к подбору каналов и активнее работать с данными гостей для развития прямых продаж. То есть отрасль распрощалась с иллюзией «единственно правильного канала». Вероятно, это и помогло оперативно восстановить дистрибуцию, не допустив долгосрочного провала.

- Реальна ли повторная монополизация рынка онлайн-тревел?

- Формально рынок стал более фрагментированным, но экономическая логика подталкивает его обратно к укрупнению. Однако сегодня консолидация происходит вокруг локальных экосистем. На их стороне технологическое превосходство, значительные бюджеты, практически неограниченный трафик и сетевой эффект: чем больше аудитория, тем ценнее платформа для клиентов и поставщиков. В результате рождается лояльность миллионов пользователей, которые привыкли решать повседневные задачи в одном интерфейсе – от ежедневных покупок до планирования отпуска.

B2C-сегмент онлайн-тревела в этом смысле развивается по той же логике, что и e-commerce – экономика «сходится» только при доминирующем масштабе. При этом рынок онлайн-туризма значительно меньше и объективно не способен долго поддерживать несколько сопоставимых по размеру игроков. В ходе передела после ухода Booking.com локальные экосистемы уже сделали огромные инвестиции в привлечение и лояльность, теперь перед ними стоит задача вернуть вложения. Это означает усиление конкуренции за лидерство и дальнейшую концентрацию.

Мы сейчас находимся в точке, где общий вектор развития уже очевиден, но у участников рынка еще есть возможность на него повлиять.

- Если консолидация неизбежна, то какие риски это создает для отелей?

- Главный риск – потеря контроля над собственными продажами. Попав в зависимость от одного «удобного» канала, можно лишиться той самой переговорной позиции, возможности влиять на ценообразование и видимость в онлайне, доступа к клиентским данным и инструментов работы с повторными продажами.

По сути, речь идет о том, останутся ли отели владельцами своего продукта и контакта с гостем или со временем их роль сведется к операционному обслуживанию чужого спроса – как случилось с таксопарками, которые не работают со своим клиентом, а лишь обеспечивают выход автомобилей на линию.

Хорошая новость в том, что у формирующихся лидеров пока нет того безусловного статуса top of mind, которым обладал Booking.com. И во многом от самих отельеров зависит, сохранится ли конкурентная среда.

- Можно ли говорить, что за четыре года гостиничный бизнес выработал более зрелый подход к продажам?

- Да, многие отельеры за это время увидели продажи как систему, а не набор разрозненных инструментов. Они считают экономику каналов вместо того, чтобы просто подбивать бронирования и прибыль. Берут на себя больше ответственности за продажи, понимают ценность данных, работают с лояльностью гостей.

И это крайне важно, потому что осознанная диверсификация – вклад в устойчивость всей отрасли, а зрелый рынок обладает способностью к саморегулированию. Это уже происходит на практике. Возьмем недавний пример, когда один из крупнейших агрегаторов повысил комиссию, в ответ ряд гостиничных сетей перестали через него вести продажи.

- Что бы вы назвали ключевым элементом диверсификации продаж?

- В первую очередь – присутствие на разных витринах. Это еще и способ сохранить субъектность и поддерживать здоровый баланс на рынке. Также важно не фокусироваться на единственном сегменте аудитории, даже самом прибыльном. В «тучные» годы роста внутреннего турпотока многие отельеры сосредоточились на привлечении самостоятельных туристов, отодвинув корпоративный сегмент на второй план. Так что сейчас, когда спрос со стороны индивидуальных путешественников вышел на плато, приходится заново завоевывать внимание корпорантов.

- Какой же подход к продажам и дистрибуции сегодня выглядит наиболее жизнеспособным?

- Мы убедились, что локальный рынок способен быть устойчивым и конкурентным, несмотря на внешние и внутренние шоки. А начинается устойчивость со стратегии, которая позволяет расти, выдерживая колебания рынка.

Во-первых, необходимо сохранять многоканальные продажи. Ставка на одного-двух пусть самых сильных игроков хороша до первого кризиса и повышает риск зависимости.

Во-вторых, надо рассматривать платформы как инструмент роста, а не единственную опору, находить баланс между агрегаторами и прямыми продажами.

В-третьих, развивать автоматизацию – динамическое ценообразование и управление доступностью в разных каналах, чтобы поддерживать диверсификацию системно, а не в ручном режиме.

В-четвертых, инвестировать не только в трафик, но и в данные, работать с клиентской базой, чтобы обеспечить индивидуальный подход и развивать лояльность гостей.

От внезапных изменений и черных лебедей не застрахован ни один рынок. Но в наших силах трезво оценить полученный опыт и выработать подход, который поможет сохранять твердую почву под ногами, даже когда все идет не по плану.