Можно ли решить проблему дефицита кадров: опыт «Русского Экспресса»

На российском туристическом рынке труда сохраняется дефицит кадров. И связано это не только с внешнеэкономической ситуацией. Отрасли в целом не хватает специалистов, а уж экспертов, которые еще и находятся в поиске работы, практически нет. Поэтому компании, особенно которые активно расширяются, испытывают настоящий кадровый голод. Как эту проблему решают в «Русском Экспрессе», RTN рассказала HR-директор туроператора Надежда Милехина.

– Вообще кадровая проблема считается вечной. Вы согласны?

– Да, и этим вопросом мы озадачились давно. Но, как нам кажется, нашли для себя наиболее результативный способ – обеспечение кадрового резерва. Иными словами, создаем некий профицит сотрудников, которых сами и обучаем.

А еще неутомимо ищем готовых специалистов, опытных экспертов. Для этого старательно создаем уникальные для рынка труда предложения.

– Это интересно. Поделитесь, какие именно?

– Мониторим уровень зарплат в профильных компаниях, чтобы у нас оплата труда была как минимум конкурентоспособной, а в ряде случаев даже лучше общерыночной. Предлагаем, в числе прочего, достаточно насыщенный социальный пакет. Компенсируем, например, до 80% оплаты за изучение английского языка. Предлагаем ДМС: оплачиваем часть стоимости услуг платной поликлиники, можно оформить даже членов семей. Оплачиваем бизнес-ланчи, выдавая ланч-карты с денежным лимитом. С ними коллеги по своему усмотрению могут посещать любые заведения общепита рядом с офисом. Некоторые категории сотрудников получают компенсацию за оплату парковочного места. Есть проект с поддержкой психологами, где сотрудники могут обращаться за консультациями и помощью в сложных ситуациях. Устраиваем корпоративные мероприятия – по случаю Нового года и дня рождения холдинга как минимум. И много вкладываем в обучение коллектива.

– Расскажите про обучение. Кого, как и чему учите?

– В рамках нашего HR-департамента создан учебный центр, который будет заниматься подготовкой, в первую очередь, новых сотрудников, то есть представителей того самого кадрового резерва. Это, в том числе, способствует ротации коллег внутри компании и становится превентивной мерой выгорания, что крайне важно для баланса в коллективе.

Мы разработали карьерные треки, они помогают понять, какие компетенции нужны и какие результаты работы должны быть, чтобы сотрудник смог занять вышестоящую должность. Впрочем, любой коллега может расти и просто как эксперт, не все же настроены на карьерное развитие. Но если сотрудник все же заинтересован, то по этим трекам сможет понять, что требуется делать для получения желаемого места. Треки запустили совсем недавно, но уже есть явный интерес к проекту и заявки на оценки для переводов.

В холдинге есть программа наставничества. Она предполагает работу нового сотрудника в связке с опытным менеджером, который, помимо своих прямых обязанностей, занимается также подготовкой нового специалиста.

– Различаются ли процессы обучения сотрудников разных уровней?

– Да, обязательно. Молодые специалисты осваивают азы профессии. У них обязательно есть наставники, которые отрабатывают практические навыки и закрепляют материал.

Обучение для менеджеров среднего звена связано с выполнением новых проектов или получением определенных знаний и компетенций. Сейчас, например, устойчив тренд по автоматизации процессов с использованием искусственного интеллекта и современных технологий. Мы стараемся применять любые инструменты, которые позволяют оптимизировать повседневную рутину. Поэтому учим работать с искусственным интеллектом практически всех руководителей – это и чат GPT, и нейросеть Midjourney для генерации изображения. Хотим, чтобы наши сотрудники владели современными технологиями, сокращали время выполнение рутинных функций и работали эффективнее. Их мотивация базируется на карте KPI – ключевых показателях эффективности, которые мы отслеживаем. Поэтому сотрудникам важно не только качественно выполнять работу и развиваться, но и быть в тренде со всем рынком.

Для руководящих позиций тоже есть обучение, чаще всего это возможность либо повысить текущие компетенции, либо получить апгрейд по тому профилю, который требуется. Многие руководители, в том числе топ-уровня, обучались проектному менеджменту и коучингу, так как зачастую выступают руководителями различных проектов.

Есть в холдинге и такой подход как геймификация – чтобы сделать процесс обучения или работы более интересным и мотивирующим, мы используем игровые элементы и механизмы в неигровых контекстах. По результатам каждого обучения сотрудники зарабатывают «РЭшки» и стремятся обогнать коллег в их количестве – чем больше корпоративной «валюты», тем больше возможностей выбора подарков в корпоративном магазине на цифровом портале. Там есть брендированная продукция – от одежды до кружек, разные полезные гаджеты. Можно оплатить «РЭшками» и услуги – сертификат на обучение или мастер-класс, поход в театр или в кино.

– Интересно, а кадровая текучка в компании есть?

– Практически нет. Может, один процент с небольшим «хвостиком». Зато есть примеры, когда человек ушел из компании, а через несколько месяцев вернулся. В штате немало тех, кто работает в компании больше 10 лет, а то и по 20 и более. Основные причины такого постоянства, думаю, в том, что компания регулярно мониторит условия работы относительно рынка, исправно работает над их улучшением и уровнем удовлетворенности сотрудников.

В туризме люди трудятся очень интенсивно и порой внеурочно. Поэтому считаем важным находить work-life balance, чтобы коллеги могли не только выкладываться на рабочем месте, но и отдыхать. У нас есть очень интересные проекты. Недавно вот сформировали из спортивных коллег футбольную команду. Регулярно проводим книжный клуб и устраиваем лекции по разным темам, например, по искусству. Любимой активностью стала игра в мафию. Причем начиналось все с приглашенным ведущим, а в последнее время коллеги, накопив определенный опыт, сами вызываются проводить игру. Такие варианты сплачивают коллектив, создают общую корпоративную команду.

Выяснилось, кстати, что в холдинге немало сотрудников с разного рода специальным образованием, они с удовольствием берутся проводить вебинары по своей теме и получают таким образом еще и признание коллег. Это, например, искусство, живопись, йога.

– Здорово! Какие еще проекты в работе?

– Их много. Среди прочих – объединяющие активности и проект благодарностей, реализованный на нашем цифровом корпоративном портале. Коллеги могут сказать спасибо друг другу за помощь. Например, при работе со сложной заявкой, а при ответах на трудные вопросы во время вебинара или с обработкой большого массива данных в экселе. Здесь ключевой смысл – культивирование позитивной среды и взаимоподдержки.

Еще один проект – ситуационная мотивация. Мы отмечаем заслуги тех, кто выполнил что-то сверх своего обычного стандартного функционала. Например, предложил вариант решения запроса клиента, хотя такой услуги нет, или оптимизировал какую-то часть рутинного функционала за счет настройки бота. Интересно, что стартовала эта история довольно вяло, а сейчас все хотят, чтобы их отметили. В качестве поощрения начисляем сотрудникам «внутреннюю валюту» – те самые «РЭшки».

– В офисе сейчас ремонт. Расскажите, каким в ближайшем будущем станет рабочее пространство.

– Хотим сделать его очень комфортным и современным. Штат быстро растет и нам требуется расширение – мы выкупили дополнительные этажи в бизнес-центре, там сейчас и ведутся ремонтные работы. Настоящей изюминкой станет веранда на крыше, где будет летний кинотеатр для сотрудников. Сделаем лаунж-зону для отдыха и перезагрузки. Закончится ремонт – с удовольствием пригласим всех на день открытых дверей.

Любовь Булгакова